顧客盈門(mén)，這是每家企業(yè)所希望的。

在汽車(chē)后市場(chǎng)這個(gè)行業(yè)，2014年至今，許多O2O企業(yè)的立身之本，也是給線(xiàn)下的或是加盟店或是合作店，輸出“客源”也就是車(chē)主。很多人選擇與這類(lèi)的O2O公司合作或者加盟，看重的，也是因?yàn)橛小翱驮础薄?/span>

1背道而馳的做法

但是，卻有一家企業(yè)，反其道而行之。這就是杭州小拇指汽車(chē)維修科技股份有限公司，一家2004年即成立的，從汽車(chē)油漆修補(bǔ)、玻璃修補(bǔ)這樣的“汽車(chē)微修”起步的老牌企業(yè)。

總裁蘭建軍回憶，2014年，有很多O2O公司來(lái)找小拇指合作，要給小拇指導(dǎo)流。但被蘭建軍拒絕了，反過(guò)來(lái)，他關(guān)起門(mén)在內(nèi)部開(kāi)了個(gè)會(huì)，要求大家從現(xiàn)在開(kāi)始，戒“流量之毒”。

一開(kāi)始很懷疑他說(shuō)的是言不由衷的話(huà)，因?yàn)闆](méi)有新客戶(hù)，不就沒(méi)有新開(kāi)源了嗎？不就離大家都期望的在資本市場(chǎng)上市越來(lái)越遠(yuǎn)了嗎？

后來(lái)，蘭建軍在幾次公開(kāi)的演講里，闡述了自己這么做的理由——在整個(gè)的汽車(chē)服務(wù)行業(yè)里，顧客價(jià)值主要來(lái)自于老顧客。

蘭建軍解釋?zhuān)诔蔀槔项櫩椭?，一個(gè)車(chē)主在店里的消費(fèi)是很小的；但一旦成為老顧客，和店里的關(guān)系越來(lái)越好，甚至發(fā)展到把車(chē)鑰匙丟給店里的時(shí)候，這個(gè)車(chē)主的訂單額就大大提高了。

而店里也各種受益了。首先，不用開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)成本大大下降；其次，可以和客戶(hù)實(shí)行預(yù)約，店里的工位利用率、工廠(chǎng)利用率大大提高。

最具有說(shuō)服力的，其實(shí)還是蘭建軍做的一個(gè)調(diào)研。他在后來(lái)的一次跟筆者的聊天中說(shuō)，你去看看，那些做了幾年的修理廠(chǎng)，哪一家沒(méi)有個(gè)2000、3000的客戶(hù)？當(dāng)時(shí)在動(dòng)員大家要戒流量之毒的時(shí)候，我們有幾個(gè)門(mén)店說(shuō)要做活動(dòng)，做流量，我讓他把報(bào)表拉出來(lái)，拉出來(lái)一看，老顧客數(shù)量5000多，很多啊，可是全年業(yè)績(jī)只有200萬(wàn)，平均一個(gè)顧客一年在他店里只花了400元錢(qián)，他們一看，汗流下來(lái)了。

遵循著這一思路，蘭建軍介紹，小拇指后來(lái)著力打造客戶(hù)關(guān)系升級(jí)，也就是，通過(guò)培養(yǎng)和加強(qiáng)SA（銷(xiāo)售顧問(wèn)）和顧客之間的關(guān)系，把存量客戶(hù)，變成老顧客，把消費(fèi)小戶(hù)，變成消費(fèi)大戶(hù)。同時(shí)把門(mén)店業(yè)務(wù)從油漆、玻璃兩項(xiàng)，加上快修、快保變?yōu)樗捻?xiàng)。二者合一，稱(chēng)為“雙升計(jì)劃”。

話(huà)雖然是這么說(shuō)的，但說(shuō)實(shí)話(huà)，直到現(xiàn)在，有很多的汽車(chē)后市場(chǎng)O2O企業(yè)還是搞得轟轟烈烈，還是大力宣傳我能給你帶來(lái)新客戶(hù)，所以，當(dāng)時(shí)我聽(tīng)了蘭建軍的話(huà)，也還是沒(méi)敢全部相信

但后來(lái)，小拇指的業(yè)績(jī)，還是有目共睹的。蘭建軍透露，2015年，很多車(chē)主在小拇指門(mén)店的消費(fèi)，從400-500元增長(zhǎng)到了4000、5000元甚至上萬(wàn)元；其公司2015年?duì)I業(yè)收入1.18億多元，同比增長(zhǎng)30%。2015年底，在資本市場(chǎng)掛了牌。今年，其參加雙升計(jì)劃的107家門(mén)店，22%實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番，67%業(yè)績(jī)?cè)龇?0%左右。最重要的是，一個(gè)月能做100萬(wàn)的店，在逐漸地增多。這個(gè)業(yè)績(jī)，在以前的小拇指加盟商里，是屈指可數(shù)的。

相反的是，那些做增量，榜O2O大款的很多修理廠(chǎng)，去年到現(xiàn)在為止并沒(méi)有搶到行情，大部分O2O企業(yè)，燒錢(qián)燒著燒著，反而把自己給燒沒(méi)了。

表面上看，蘭建軍的實(shí)踐，似乎是和時(shí)代大潮背道而馳的。效果上看，他卻又應(yīng)該是順應(yīng)歷史潮流的，畢竟真理就是“順者昌，逆者亡”啊。是實(shí)踐錯(cuò)了，還是真理錯(cuò)了？

2存量時(shí)代到來(lái)

我百思不得其解，覺(jué)得蘭建軍的成功，缺乏一些理論上的支持。直到前幾天，我看了峰瑞資本合伙人李豐的演講，才覺(jué)得找到了答案。

李豐在演講中認(rèn)為，中國(guó)在這個(gè)階段跟以前有了非常大的不同。不光是互聯(lián)網(wǎng)，幾乎所有行業(yè)，都在很快地進(jìn)入一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。即所有行業(yè)都從一個(gè)增量經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)邁向存量經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)。比如互聯(lián)網(wǎng)，大概在2010年以前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民和滲透率都處在高速持續(xù)增長(zhǎng)期，2010年左右開(kāi)始變得比較平緩。政府現(xiàn)在在說(shuō)的去產(chǎn)能，其實(shí)是要把相對(duì)低效的實(shí)體經(jīng)濟(jì)當(dāng)中效果不好的生產(chǎn)企業(yè)拿掉，這也叫從增量進(jìn)存量。從人口結(jié)構(gòu)到用戶(hù)結(jié)構(gòu)，再到實(shí)體經(jīng)濟(jì)當(dāng)中碰到的絕大多數(shù)行業(yè)，從增量角度來(lái)看都在很快地變平。

2010年之前的互聯(lián)網(wǎng)模式，基本是100%的線(xiàn)上閉環(huán)商業(yè)模式，而2010年以后，很多公司的商業(yè)模式是為了解決實(shí)體經(jīng)濟(jì)當(dāng)中某些行業(yè)或某些層面的效率提升問(wèn)題。說(shuō)白了，這件事做得有多好的前提和檢驗(yàn)方式是，你是否真的提高了線(xiàn)下效率的問(wèn)題。李豐認(rèn)為，存量市場(chǎng)的典型特點(diǎn)，相對(duì)來(lái)講就是接近零和的游戲。意思是，只有你比別人好，才會(huì)獲得越來(lái)越大的市場(chǎng)。你有更好的產(chǎn)品，有更高的效率，有更好的技術(shù)才可以提高競(jìng)爭(zhēng)力，或者提高體驗(yàn)，或者對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。

最后，李豐得出結(jié)論：這是他最喜歡的中國(guó)創(chuàng)業(yè)年代，是個(gè)好人會(huì)賺錢(qián)的年代。

寫(xiě)到這里，想起了經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師趙曉寫(xiě)于2014年的一篇博文，在那篇文章里，趙曉分析當(dāng)時(shí)我國(guó)的特征：一是人口紅利正在頂部；二是債務(wù)沖頂；三是產(chǎn)能過(guò)剩嚴(yán)重；四是投資率可能也已見(jiàn)頂。所以，我們不能再靠做增量來(lái)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，而是應(yīng)該可以考慮“存量”改革了。放之現(xiàn)在，這四個(gè)特征，似乎仍然還在。

古人云，時(shí)者，勢(shì)也，命也。企業(yè)家天然的直覺(jué)，暗合時(shí)代的大道，也許，這才是小拇指不做增量只做存量成功的時(shí)代大前提吧！